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Manager coach, une nouvelle conception du management ? ou pas ?

Le coaching est une pratique connue du monde de l’entreprise. Elitiste à ses débuts, le coaching s’est rapidement démocratisé tout en voyant ses vocations se multiplier (développement personnel, gestion de carrière, management des équipes, etc).

Dans cette perspective le coach est un professionnel, prestataire extérieur à l’entreprise. Mais voilà, dorénavant le manager est lui aussi invité à coacher !

Évolution des missions managériales ? Révolution dans les pratiques ? Ou simple actualisation de celles-ci ?

J’aimerais, en développant les 6 points suivants et en m’appuyant sur mes dernières interventions sur ce thème, argumenter sur le fait qu’il s’agit, au minimum d’une mission managériale à part entière et probablement au-delà d’une conception revisitée et intéressante de la raison d’être du manager.

  1. Beaucoup de managers font du coaching sans le savoir et ce n’est pas nouveau !
  2. Certains contextes nécessitent plus que d’autres le coaching managérial.
  3. Le coaching managérial apporte une réponse utile à la récurrente question du transfert des acquis suite à formation.
  4.  Le coaching managérial suppose de compléter sa boite à outils des méthodes et outils du coach
  5. Le manager coach doit développer les attitudes et postures propices à l’accompagnement et au développement d’autrui. Empathie et « oubli de soi » pour l’essentiel.
  6. Beaucoup de circonstances se prêtent au coaching mais pas toutes.

 

Beaucoup de managers font du coaching sans le savoir et ce n’est pas nouveau !

J’utilise dans mes interventions une analogie sportive pour résumer les 3 missions clés du manager opérationnel ;

  • Capitaine, il mobilise sur l’objectif et cherche à gagner le match.
  • Arbitre, il fournit un cadre et veille au respect du « beau jeu »
  • Coach, il développe l’efficience, individuelle et collective, afin d’accéder à la division supérieure. Si l’on adhère à cette conception du management, le coaching apparait comme composante habituelle du management et plus particulièrement du management opérationnel. Ensuite, le coaching n’est clairement pas la dimension dominante chez les managers , question d’inclinaison personnelle mais aussi probablement de contexte.

Certains contextes nécessitent plus que d’autres le coaching managérial.

Le manager se préoccupe des compétences de ses collaborateurs autant par intérêt que par nécessité, et plus particulièrement dans les environnements complexes difficilement modélisables ou dans lesquels les capacités individuelles et collectives à faire face aux aléas, à l’incertitude (prestations de service, conseils, management), ou à s’inscrire efficacement dans une relation font la différence (relation clients, vente, soins etc)

Dans ces environnements, former les collaborateurs en s’appuyant sur les référentiels disponibles (métiers, fonctions, postes, compétences) s’avère nécessaire mais non suffisant. Logique donc que les managers cherchent à développer les compétences de leurs collaborateurs au-delà des compétences formelles (savoir, savoir-faire, savoir-être) identifiées dans les référentiels.

Ce sont les compétences que Le Boterf appellent « savoir-faire expérientiels et sociaux ».

http://eduscol.education.fr/bd/competice/superieur/competice/boite/pdf/t1.pdf

Management parOn parlait jusqu’à présent de « management par les compétences » pour le distinguer des managements par les règles, objectifs et valeurs.

Manager par les compétences signifie que l’on considère que les compétences dont sont porteurs les collaborateurs déterminent en bonne partie la réalisation de la performance attendue. Cela justifie que l’on en fasse un objet de management privilégié.

Je pense qu’on peut aujourd’hui considérer que « manager coach » et « manager par les compétences » renvoient à un même ensemble de pratiques. Et l’idée, bien que galvaudée, reste la même : dans nombre de secteurs d’activités, c’est l’homme qui fait la différence !

Le coaching managérial apporte une réponse utile à la récurrente question du transfert des acquis suite à formation.

Le modèle évaluatif de Donald Kirkpatrick nous le rappelle, la formation s’évalue selon 4 niveaux ;

  1. Evaluation de la satisfaction de l’apprenant (satisfaction client ou plutôt du bénéficiaire en regard de la prestation globale fournie)
  2. Evaluation des acquis de la formation
  3. Effectivité des transferts opérationnels (quand l’opportunité s’en présente)
  4. Impacts et bénéfices pour l’entreprise

 Le coaching managérial apporte une réponse à l’effectivité du transfert opérationnel des acquis de la formation, et en même temps clarifie la complémentarité des missions du formateur et du manager coach.

Pour faire simple, au formateur d’apprendre ou de faciliter l’apprentissage des nouveaux savoirs savoir-faire et savoir-être, au manager coach d’en accompagner la transformation en compétences utiles. Parler de manager coach c’est donc déjà rappeler que nombres d’apprenants ont besoin de cet accompagnement pour « activer » et « opérationnaliser » leurs acquis, et ce quel que soit le côté « pratico-pratique » revendiquée par ladite formation.

Le coaching managérial suppose de compléter sa boite à outils des méthodes et outils du coach

S’investir dans le coaching managérial nécessite l’acquisition de quelques techniques et méthodes ; pour l’essentiel :

Méthodes :

  • La pratique de l’entretien de coaching, proche de l’entretien de pilotage tout en étant davantage centré sur la compréhension d’une problématique et moins sur une recherche d’une solution immédiate à un déficit de performance. Le pourquoi l’emporte sur le comment, au moins dans un premier temps.
  • L’accompagnement-observation sur le terrain, afin d’observer en situation les comportements professionnels du collaborateur.
  • L’entrainement en situation réelle, afin d’effectuer les réglages ultimes sur les compétences.

Techniques :

  • Le plan de développement, élaboré durant l’entretien de coaching, qui s’inspire du classique plan d’action.
  • Le feed-back, technique essentielle du coach, qui permet de fournir au collaborateur un retour factuel et analytique sur ses façons de faire.
  • La définition des objectifs, de performance et de comportements pour jalonner la progression du collaborateur durant le coaching.

 

Le manager coach doit développer les attitudes et postures propices à l’accompagnement et au développement d’autrui.

Quelles sont-elles ?

  • Savoir écouter et faire preuve d’empathie
  • Un peu de charisme
  • Beaucoup de flexibilité et de patience
  • Mais aussi de la persévérance et de l’exigence souvent
  • Parfois de l’organisation pour deux

Rien que de très ordinaire en sorte pour un manager !

Finalement et tant pis si l’idée est naïve, mais je pense qu’un bon coach c’est d’abord et avant tout quelqu’un qui aime aider les autres ! Réussir en faisant réussir, noble ambition.

Beaucoup de circonstances se prêtent au coaching mais pas toutes.

Améliorer une relation client, accompagner une performance commerciale, aider un manager à faire confiance et déléguer, la liste des situations professionnelles qui se prêtent parfaitement à un coaching managérial sont nombreuses. Pour autant, ce dernier est à éviter si le manager ou plus précisément son management constitue un élément de la problématique. Le coaching managérial n’est pas non plus indiqué s’il s’agit de dépasser des tensions internes à l’équipe. Et pas davantage enfin si c’est l’implication du collaborateur ou son adhésion aux orientations de l’entreprise dont il est question. En sommes, le coaching managérial gagne à être réservé aux problématiques liées à la réalisation des missions du collaborateur.

En conclusion

En fait, nombre de mes interlocuteurs durant les formations dédiées au coaching managérial me disent : « en fait je le faisais déjà, mais de façon moins organisée, moins pro ! ».

Le coaching managérial n’est pas nouveau. Ce qui l’est davantage, c’est sa consécration en tant que mission à part entière du manager, et de plus en plus du manager opérationnel. Il est par conséquent nécessaire d’accompagner cette reconnaissance afin de professionnaliser les pratiques.

Le coaching managérial existe et va se développer, parce ce que :

  • La recherche de l’excellence opérationnelle exige des comportements réglés au plus fin, et aussi de savoir solutionner des situations toujours plus particulières dans un environnement complexe et indéterminé.
  • La formation ne peut à elle seule répondre efficacement à ce défi.

Pour en savoir plus sur le manager coach

Le coaching est une pratique connue du monde de l’entreprise. Elitiste à ses débuts, le coaching s’est rapidement démocratisé tout en voyant ses vocations se multiplier (développement personnel, gestion de carrière, management des équipes, etc).

Dans cette perspective le coach est un professionnel, prestataire extérieur à l’entreprise. Mais voilà, dorénavant le manager est lui aussi invité à coacher !

Évolution des missions managériales ? Révolution dans les pratiques ? Ou simple actualisation de celles-ci ?

J’aimerais, en développant les 6 points suivants et en m’appuyant sur mes dernières interventions sur ce thème, argumenter sur le fait qu’il s’agit, au minimum d’une mission managériale à part entière et probablement au-delà d’une conception revisitée et intéressante de la raison d’être du manager.

  1. Beaucoup de managers font du coaching sans le savoir et ce n’est pas nouveau !
  2. Certains contextes nécessitent plus que d’autres le coaching managérial.
  3. Le coaching managérial apporte une réponse utile à la récurrente question du transfert des acquis suite à formation.
  4.  Le coaching managérial suppose de compléter sa boite à outils des méthodes et outils du coach
  5. Le manager coach doit développer les attitudes et postures propices à l’accompagnement et au développement d’autrui. Empathie et « oubli de soi » pour l’essentiel.
  6. Beaucoup de circonstances se prêtent au coaching mais pas toutes.

 

Beaucoup de managers font du coaching sans le savoir et ce n’est pas nouveau !

J’utilise dans mes interventions une analogie sportive pour résumer les 3 missions clés du manager opérationnel ;

  • Capitaine, il mobilise sur l’objectif et cherche à gagner le match.
  • Arbitre, il fournit un cadre et veille au respect du « beau jeu »
  • Coach, il développe l’efficience, individuelle et collective, afin d’accéder à la division supérieure. Si l’on adhère à cette conception du management, le coaching apparait comme composante habituelle du management et plus particulièrement du management opérationnel. Ensuite, le coaching n’est clairement pas la dimension dominante chez les managers , question d’inclinaison personnelle mais aussi probablement de contexte.

Certains contextes nécessitent plus que d’autres le coaching managérial.

Le manager se préoccupe des compétences de ses collaborateurs autant par intérêt que par nécessité, et plus particulièrement dans les environnements complexes difficilement modélisables ou dans lesquels les capacités individuelles et collectives à faire face aux aléas, à l’incertitude (prestations de service, conseils, management), ou à s’inscrire efficacement dans une relation font la différence (relation clients, vente, soins etc)

Dans ces environnements, former les collaborateurs en s’appuyant sur les référentiels disponibles (métiers, fonctions, postes, compétences) s’avère nécessaire mais non suffisant. Logique donc que les managers cherchent à développer les compétences de leurs collaborateurs au-delà des compétences formelles (savoir, savoir-faire, savoir-être) identifiées dans les référentiels.

Ce sont les compétences que Le Boterf appellent « savoir-faire expérientiels et sociaux ».

http://eduscol.education.fr/bd/competice/superieur/competice/boite/pdf/t1.pdf

On parlait jusqu’à présent de « management par les compétences » pour le distinguer des managements par les règles, objectifs et valeurs.

Manager par les compétences signifie que l’on considère que les compétences dont sont porteurs les collaborateurs déterminent en bonne partie la réalisation de la performance attendue. Cela justifie que l’on en fasse un objet de management privilégié.

Je pense qu’on peut aujourd’hui considérer que « manager coach » et « manager par les compétences » renvoient à un même ensemble de pratiques. Et l’idée, bien que galvaudée, reste la même : dans nombre de secteurs d’activités, c’est l’homme qui fait la différence !

Le coaching managérial apporte une réponse utile à la récurrente question du transfert des acquis suite à formation.

Le modèle évaluatif de Donald Kirkpatrick nous le rappelle, la formation s’évalue selon 4 niveaux ;

  1. Evaluation de la satisfaction de l’apprenant (satisfaction client ou plutôt du bénéficiaire en regard de la prestation globale fournie)
  2. Evaluation des acquis de la formation
  3. Effectivité des transferts opérationnels (quand l’opportunité s’en présente)
  4. Impacts et bénéfices pour l’entreprise

 Le coaching managérial apporte une réponse à l’effectivité du transfert opérationnel des acquis de la formation, et en même temps clarifie la complémentarité des missions du formateur et du manager coach.

Pour faire simple, au formateur d’apprendre ou de faciliter l’apprentissage des nouveaux savoirs savoir-faire et savoir-être, au manager coach d’en accompagner la transformation en compétences utiles. Parler de manager coach c’est donc déjà rappeler que nombres d’apprenants ont besoin de cet accompagnement pour « activer » et « opérationnaliser » leurs acquis, et ce quel que soit le côté « pratico-pratique » revendiquée par ladite formation.

Le coaching managérial suppose de compléter sa boite à outils des méthodes et outils du coach

S’investir dans le coaching managérial nécessite l’acquisition de quelques techniques et méthodes ; pour l’essentiel :

Méthodes :

  • La pratique de l’entretien de coaching, proche de l’entretien de pilotage tout en étant davantage centré sur la compréhension d’une problématique et moins sur une recherche d’une solution immédiate à un déficit de performance. Le pourquoi l’emporte sur le comment, au moins dans un premier temps.
  • L’accompagnement-observation sur le terrain, afin d’observer en situation les comportements professionnels du collaborateur.
  • L’entrainement en situation réelle, afin d’effectuer les réglages ultimes sur les compétences.

Techniques :

  • Le plan de développement, élaboré durant l’entretien de coaching, qui s’inspire du classique plan d’action.
  • Le feed-back, technique essentielle du coach, qui permet de fournir au collaborateur un retour factuel et analytique sur ses façons de faire.
  • La définition des objectifs, de performance et de comportements pour jalonner la progression du collaborateur durant le coaching.

 

Le manager coach doit développer les attitudes et postures propices à l’accompagnement et au développement d’autrui.

Quelles sont-elles ?

  • Savoir écouter et faire preuve d’empathie
  • Un peu de charisme
  • Beaucoup de flexibilité et de patience
  • Mais aussi de la persévérance et de l’exigence souvent
  • Parfois de l’organisation pour deux

Rien que de très ordinaire en sorte pour un manager !

Finalement et tant pis si l’idée est naïve, mais je pense qu’un bon coach c’est d’abord et avant tout quelqu’un qui aime aider les autres ! Réussir en faisant réussir, noble ambition.

Beaucoup de circonstances se prêtent au coaching mais pas toutes.

Améliorer une relation client, accompagner une performance commerciale, aider un manager à faire confiance et déléguer, la liste des situations professionnelles qui se prêtent parfaitement à un coaching managérial sont nombreuses. Pour autant, ce dernier est à éviter si le manager ou plus précisément son management constitue un élément de la problématique. Le coaching managérial n’est pas non plus indiqué s’il s’agit de dépasser des tensions internes à l’équipe. Et pas davantage enfin si c’est l’implication du collaborateur ou son adhésion aux orientations de l’entreprise dont il est question. En sommes, le coaching managérial gagne à être réservé aux problématiques liées à la réalisation des missions du collaborateur.

En conclusion

En fait, nombre de mes interlocuteurs durant les formations dédiées au coaching managérial me disent : « en fait je le faisais déjà, mais de façon moins organisée, moins pro ! ».

Le coaching managérial n’est pas nouveau. Ce qui l’est davantage, c’est sa consécration en tant que mission à part entière du manager, et de plus en plus du manager opérationnel. Il est par conséquent nécessaire d’accompagner cette reconnaissance afin de professionnaliser les pratiques.

Le coaching managérial existe et va se développer, parce ce que :

  • La recherche de l’excellence opérationnelle exige des comportements réglés au plus fin, et aussi de savoir solutionner des situations toujours plus particulières dans un environnement complexe et indéterminé.
  • La formation ne peut à elle seule répondre efficacement à ce défi.

Pour en savoir plus sur le manager coach

Au lieu de motiverLe manager coach

Nouvelle formation: Manager Coach

Receiving trophy clip 400 clr 1Le coach est aujourd’hui une figure incontournable de notre société, et notamment dans l’entreprise et dans le monde du sport professionnel. Le coach d’entreprise accompagne cadres dirigeants et autres collaborateurs à forte valeur ajoutée sur des problématiques spécifiques auxquelles la formation collective ne répond que partiellement.

Sa vocation est d’accompagner son interlocuteur sur des « réglages » qui nécessitent bien souvent de réexaminer certaines caractéristiques très personnelles (système de valeurs, croyances, image de soi…) davantage que d’acquérir de nouvelles compétences, fussent-elles relationnelles.

Dans cette configuration, le coach est généralement un intervenant extérieur, doté d’une forte expérience de l’entreprise et formé aux outils et méthodes du coaching, eux même empruntés au monde de l’accompagnement psychologique et thérapeutique.

Mais alors, pourquoi parler de « manager-coach » ?

L’intitulé « manager-coach » permet d’identifier un mode d’intervention particulier du manager auprès de ces collaborateurs. Historiquement et initialement dédiés à des taches d’organisation et de contrôle pour les managers opérationnels, ou de pilotage stratégique pour le top management, ceux-ci se sont progressivement vu investis de responsabilités d’animation, de motivation, voire de formation de leurs collaborateurs .

Aujourd’hui, la performance attendue des collaborateurs nécessitent que l’on soit en mesure :

  • De veiller à la qualité de leur vie professionnelle, en étant dans l’anticipation et dans l’accompagnement des difficultés rencontrées dans un quotidien particulièrement exigeant et potentiellement stressant ;
  • De les aider à dépasser certaines limites, certaines appréhensions, ou maladresses relationnelles parfois, dont les sources sont à identifier dans l’histoire de chacun.
  • D’apporter le « grain » de savoir-faire ultime qui fait encore défaut au collaborateur.
  • De développer leur capacité à travailler ensemble, de partager les informations et compétences, de s’entraider en se focalisant sur la performance collective.

Il était donc logique de confier aux managers le soin de coacher leurs collaborateurs !

Le manager-coach c’est donc un manager qui, au-delà de ces attributions classiques, va chercher à « faire grandir » ses collaborateurs, individuellement et collectivement,  en adoptant une posture et une méthodologie spécifiques, tout en veillant à sécuriser le contexte de ces nouveaux apprentissages.

Si le manager classique obtient la performance avec ses collaborateurs le manager-coach obtient la haute performance par ses collaborateurs.

C’est l’objet même de cette formation !

Lecture: Le Manager Coach

Bénédicte Gautier et Marie-Odile Vervisch

 

 

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